Tôi đang ngồi trong một cuộc họp đã bị trì hoãn suốt sáu tháng. Người ngồi đối diện là người đã cùng tôi gây dựng mọi thứ từ con số không. Đây là lần thứ ba chúng tôi phải điều chỉnh vai trò của anh trong công ty mà cả hai cùng tạo ra. Lần đầu, chúng tôi để anh ngồi ghế CEO vì nghĩ đó là vị trí xứng đáng cho một nhà đồng sáng lập. Lần thứ hai, chúng tôi thống nhất rút anh về làm Head của một bộ phận để phù hợp hơn với chuyên môn sâu của anh. Lần này, lần thứ ba, tôi chuẩn bị đề nghị anh lùi lại làm thuần chuyên môn (Individual Contributor - IC).
Cuộc họp không có drama. Không có nước mắt, không tranh cãi, cũng không một lời trách móc. Chỉ có một khoảng lặng dài giữa hai người đã làm việc cùng nhau hơn ba năm. Trong khoảng lặng đó, tôi nhận ra một sự thật mà mình vẫn luôn né tránh: cái ghế chúng tôi đặt cho nhau từ ngày đầu chưa bao giờ thực sự vừa vặn. Và chính tôi cũng không phải ngoại lệ trong nghịch lý này.
Gần đây tôi viết nhiều về đội ngũ, về chuyện chọn sai người, về kiến trúc tổ chức. Nhưng có một góc tôi vẫn cố tình lảng tránh. Đó là câu chuyện về vai trò của chính tôi trong nghịch lý này, và tại sao sau ba năm rưỡi ngồi ghế General Manager (GM), tôi vẫn liên tục phải “xắn tay áo” lấp vào vị trí của một người làm chuyên môn mỗi khi đội ngũ chệch nhịp.
Hai kiểu mắc kẹt, cùng một gốc rễ
Có hai kiểu founder không thể thoát ra khỏi vai trò đang “mặc nhầm”. Nhìn bề ngoài thì trái ngược nhau, nhưng nguyên nhân gốc rễ lại giống nhau đến đáng ngạc nhiên. Phải hiểu được điều này thì mới hiểu được phần còn lại của bài viết.
Kiểu thứ nhất: Founder có “chức” nhưng năng lực không với tới. Có những người được gọi là founder chỉ vì họ có mặt từ những ngày đầu, ký những tờ giấy phép đầu tiên, và tin vào ý tưởng khi chưa ai tin. Những điều đó rất đáng quý và tạo nên câu chuyện khởi nghiệp truyền cảm hứng. Nhưng “founder” với tư cách là người đủ khả năng bẻ lái công ty ở những khúc cua sinh tử lại là một chuyện khác. Hai điều này không nhất thiết phải hội tụ trong cùng một người, dù trên danh thiếp đều in chữ “Founder”.
Đặc điểm nhận diện kiểu này là một vị CEO kiêm co-founder nhưng mọi quyết định lớn về sản phẩm, thị trường hay tuyển dụng cấp cao đều phải chờ một founder khác gật đầu mới dám chạy. Trông thì có vẻ là CEO, nhưng thực chất họ chỉ là một người thực thi cấp cao đang khoác chiếc áo quá rộng.
Kiểu thứ hai: Founder có tầm nhìn nhưng không bứt ra được vì đội ngũ yếu. Đây là những founder thực sự có năng lực phán đoán (judgment), đã được chứng minh qua những quyết định lớn trong suốt nhiều năm. Họ đang ngồi ghế GM hoặc CEO của một công ty quy mô 30, 50, hay 100 người. Đáng lẽ họ phải dành thời gian cho chiến lược, đối tác, tầm nhìn dài hạn, tức là những việc chỉ người đứng đầu mới giải quyết được. Nhưng thực tế là tuần nào họ cũng phải nhảy vào lấp lỗ hổng trong tổ chức. Không phải vì họ thích ôm việc, mà vì nếu họ buông ra thì chẳng ai đủ sức gánh.
Một GM của agency 50 nhân sự vẫn phải tự viết proposal cho khách hàng lớn vì chưa có Sales Director đủ cứng; vẫn phải xắn tay sửa từng bài blog vì team marketing chưa bắt đúng giọng thương hiệu; vẫn phải cày ải xử lý từng phốt dịch vụ vì team operations chưa thể tự bơi. Người đứng đầu trong tình thế này dư sức nhìn xa, nhưng nội lực tổ chức lại không cho phép họ thả tay khỏi những công việc tủn mủn.
Cả hai kiểu trên đều xoay quanh một sự thật phũ phàng: Bộ máy công ty vốn được thiết kế để phụ thuộc vào founder, và sự phụ thuộc đó không tự nhiên biến mất khi founder chuyển sang làm quản lý. Chức danh thì đổi nhanh, nhưng kiến trúc tổ chức lại ì ạch. Khoảng chênh lệch giữa hai tốc độ đó chính là vũng lầy giữ chân founder hết năm này qua năm khác.
”Học thêm kỹ năng quản lý” là một ảo tưởng dễ chịu
Khi một founder lờ mờ nhận ra chiếc áo quản lý không còn vừa vặn, người xung quanh thường đưa ra một giải pháp nghe rất bùi tai: Đi học thêm. Học MBA, cày sách quản trị, thuê coach xịn, tham gia khóa học lãnh đạo. Những lời khuyên này không sai, nhưng nó chỉ gãi ngứa ngoài da chứ không chạm đến tận cùng vấn đề. Gốc rễ của chuyện này có tới ba lớp đan xen, và chỉ “đắp thêm kỹ năng” thì không đủ để gỡ.
Lớp thứ nhất: Dữ liệu. Trong cuốn The Founder’s Dilemmas (2012), Noam Wasserman đã nghiên cứu hơn mười nghìn startup và phát hiện ra một con số giật mình: 52% founder không còn làm CEO sau ba năm, và tỉ lệ này nhảy lên 75% sau năm năm. Đáng nói hơn, 73% trong số đó bị hất cẳng một cách bất ngờ chứ không hề tự nguyện. Nếu chỉ là chuyện thiếu kỹ năng, thì đa số founder đã tự học được rồi, vì họ vốn là những con quái vật về tốc độ học hỏi. Vấn đề cốt lõi không nằm ở năng lực, mà nằm ở độ “khớp” giữa một con người cụ thể với một vai trò cụ thể khi quy mô thay đổi. Dù nghiên cứu này chủ yếu làm trên tech startup ở Mỹ, nhưng cơ chế đằng sau nó là câu chuyện tâm lý và vận hành tổ chức, chứ không phụ thuộc vào ngành nghề hay quốc gia.
Lớp thứ hai: Phân bổ thời gian. Cố CEO Intel, Andy Grove, có một khái niệm gọi là managerial leverage (đòn bẩy quản lý) – tỷ lệ giữa thành quả tạo ra và thời gian quản lý bỏ vào. Founder đương nhiên có leverage cao nhất, vì mỗi quyết định của họ đều có sức nặng thay đổi cả cục diện công ty. Nhưng buồn thay, đa số founder lại đem cái đòn bẩy ấy đi làm những việc tủn mủn: tự viết pitch deck, tự fix lỗi sản phẩm, tự đi cưa cẩm từng khách hàng. Hồi mới khởi nghiệp thì thế là đúng, nhưng đến một quy mô nhất định, đó lại là cách đốt thời gian vô tội vạ nhất. Founder không thiếu kỹ năng, họ chỉ thiếu tính kỷ luật để dùng đòn bẩy đúng chỗ.
Lớp sâu nhất: Tính cách. Trong cuốn Good to Great, Jim Collins đã chỉ ra sự khác biệt rạch ròi giữa DNA của một founder (bay bổng, sức hút cá nhân lớn, quyết liệt, thích đi ngược đám đông) với “Lãnh đạo cấp độ 5” (Level 5 Leadership) – những người kết hợp sự khiêm tốn tột cùng với ý chí sắt đá vì lợi ích tập thể. Một công ty muốn đi đường dài cần Lãnh đạo cấp độ 5, chứ không cần một founder mang phong cách rockstar. Và sự thật là, chẳng ai “tiến hóa” thành Lãnh đạo cấp độ 5 chỉ bằng cách cày sách hay dự hội thảo. Đó là sự lột xác về nhân cách, mà nhân cách thì không thể cài đặt thêm như kỹ năng. Đúng là có những người lập công ty rồi tự mình lèo lái nó thành những đế chế khổng lồ với sự chuyên nghiệp của một CEO thực thụ, ví dụ như Jeff Bezos (Amazon) hay Reed Hastings (Netflix). Nhưng họ là những ngoại lệ hiếm hoi để chứng minh cho quy luật, chứ không phải đại diện cho số đông.
Gần đây trong giới startup rộ lên một góc nhìn trái chiều mà tôi thấy cần phải làm rõ. Tháng 9/2024, Paul Graham viết một bài luận gây bão sau khi nghe Brian Chesky kể chuyện bẻ lái chiến lược tại Airbnb. Đại ý của Graham là: Founder đừng cố quản lý theo sách vở MBA, mà hãy vận hành theo “Founder mode” – nghĩa là can thiệp sâu, vượt cấp, chú ý đến từng tiểu tiết, và sẵn sàng gạt phăng sự đồng thuận số đông khi cần. Brian Chesky đã áp dụng bài này ở Airbnb sau một thời gian chật vật ép mình làm “CEO chuyên nghiệp”, và kết quả thắng lớn.
Lập luận của Graham chỉ ra một sự thật chí lý, nhưng vô tình lại tạo ra một cái cớ hoàn hảo cho phần đông founder trốn tránh.
Sự thật chí lý là: Đa số founder thường bị ép phải “chuyên nghiệp hóa” quá sớm. Hậu quả là họ đánh mất cái gu (taste) của mình, mất đi tốc độ ra quyết định, biến công ty thành một cỗ máy doanh nghiệp nhàm chán và vô hồn. Còn cái cớ trốn tránh nằm ở chỗ: “Founder mode” chỉ thực sự hiệu quả với một nhóm cực nhỏ những người có gu xuất chúng và ở một quy mô nhất định. Phần lớn founder còn lại đang lấy “founder mode” làm tấm bình phong che đậy sự yếu kém trong việc ủy quyền (delegation), lười xây hệ thống, và cố tình làm ngơ trước sự thật rằng chính họ đang là nút thắt cổ chai của tổ chức. Câu nói “tôi đang chạy ở founder mode” rất dễ biến thành lời ngụy biện cho việc không chịu buông bỏ quyền lực, đặc biệt là khi những điều kiện ngầm hiểu của Paul Graham (đội ngũ đã cứng cáp, founder có gu vượt trội thị trường) hoàn toàn không tồn tại.
Ranh giới giữa “Founder mode” hàng real và hàng fake chỉ tóm gọn trong một câu hỏi: Bạn thọc tay vào sâu là vì công ty thực sự cần bạn làm thế, hay chỉ vì bạn không chịu nổi cảm giác mất kiểm soát?
Hai con đường thực và một lối mòn tự huyễn
Khi founder ý thức được chiếc áo đang mặc đã chật, chỉ có hai ngã rẽ thực sự để đi tiếp. Ngã rẽ thứ ba, dù đông người đi nhất, lại chỉ là một liều thuốc tê trì hoãn ngày phải đối diện với hiện thực.
Con đường thứ nhất: Thành thật với bản thân, lùi lại và chuyển giao. Năm 1997, Steve Jobs quay lại Apple làm CEO, nhưng ông ném gần như toàn bộ mảng vận hành cho Tim Cook xử lý ngay từ đầu. Bill Gates nhường ghế CEO Microsoft cho Steve Ballmer năm 2000, rồi sau đó rút hẳn để lo cho quỹ từ thiện. Reid Hoffman rời ghế CEO LinkedIn nhường chỗ cho Jeff Weiner năm 2008 và chỉ giữ vị trí Chủ tịch. Cả ba trường hợp trên đều chứng minh: Founder rời ghế không phải là kẻ thua cuộc, càng không phải kẻ bị đá đít. Đơn giản là họ biết rõ ai giỏi việc gì nhất, và họ đặt sự sống còn của tổ chức lên trên cái sĩ diện cá nhân.
Con đường thứ hai: Xây đội ngũ đủ mạnh để trám chỗ, và chấp nhận đây là cuộc chơi tính bằng năm. Founder vẫn làm CEO, nhưng phải đổ tâm sức đi săn lùng một dàn leadership “khét lẹt” cho từng vị trí chủ chốt. Mỗi chiếc ghế quan trọng phải được trao cho người đủ tầm để founder không bao giờ phải chạy đi vá víu nữa. Con đường này đau khổ hơn, tốn kém hơn (cả tiền bạc lẫn tâm sức), và buộc founder phải cắn răng chịu đựng cảm giác “bị kẹt” trong lúc chờ đội hình lớn lên. Với agency của tôi, ba năm rưỡi ngồi ghế GM vẫn chưa đủ để nhìn thấy vạch đích của con đường này.
Con đường thứ ba: Tự lừa mình dối người. Đây là lối mòn mà đa số founder đang cắm đầu đi. Họ cố đấm ăn xôi ở một vai trò không phù hợp, tự trấn an bản thân rằng mình đang trong giai đoạn “chuyển giao”, rằng team “sắp cứng cáp rồi”, “vài tháng nữa là êm”. Họ cõng mọi thứ trên lưng, cạn kiệt sinh lực từng ngày. Cho đến khi bị hoàn cảnh ép vào góc tường (nhà đầu tư gây sức ép, công ty dậm chân tại chỗ, bản thân burnout), thì mọi chuyện đã quá muộn để sửa chữa một cách êm đẹp.
Đường thứ hai và đường thứ ba thoạt nhìn rất giống nhau. Tuần nào cũng thấy founder cày bục mặt. Sự khác biệt chỉ nằm ở một câu hỏi cốt lõi mà founder phải đối diện trong phòng kín: Bạn đang xây một hệ thống để bản thân trở nên dư thừa, hay đang xây một hệ thống để chứng minh mình là rốn vũ trụ?
Hai kiểu mắc kẹt, hai bài học khác màu
Hai câu chuyện dưới đây nhìn thoáng qua thì giống nhau: Đều là chuyện chiếc áo đang mặc không vừa và cần đi may lại. Nhưng nguyên nhân gây ra cái chật chội và bài học để lại thì khác hẳn. Tôi đã phải mất rất nhiều thời gian mới tự bóc tách được điều này.
Câu chuyện của Co-founder
Tôi từng cùng một người bạn gây dựng công ty từ hai bàn tay trắng. Anh là người tôi tin tưởng nhất lúc bấy giờ, người duy nhất gật đầu đi cùng tôi khi trong tay chẳng có gì ngoài ý tưởng. Lúc mới lập công ty, chúng tôi để anh làm CEO, đơn giản vì nghĩ đó là danh xưng xứng tầm với một nhà đồng sáng lập. Giai đoạn sơ khai, mọi thứ chạy mượt mà vì quy mô còn nhỏ bé, chuyện gì cũng có hai cái đầu chụm vào bàn bạc, ranh giới giữa CEO và co-founder gần như không tồn tại.
Nhưng khi quân số lên đến ngưỡng 30 người, các vết nứt bắt đầu xuất hiện. Những quyết định đáng nhẽ CEO phải tự đập bàn chốt hạ lại bị đẩy ngược sang tôi. Từ định hướng chiến lược theo quý, thứ tự ưu tiên của các phòng ban, tuyển dụng cấp cao, cho đến việc dập lửa với khách hàng lớn. Không phải anh lười biếng hay trốn tránh trách nhiệm; anh thực sự đã vắt kiệt sức lực để làm tốt nhất có thể. Nhưng nỗ lực và sự phù hợp là hai chuyện hoàn toàn khác nhau. Đó là bài học đầu tiên tôi phải nuốt trái đắng để chấp nhận.
Lần đầu tiên chúng tôi hạ bài với nhau là cách đây hai năm. Cả hai lần điều chỉnh vai trò đều xuất phát từ những cuộc nói chuyện sòng phẳng, chứ không phải là lệnh bài từ trên giáng xuống. Có lúc anh tinh ý nhận ra trước mình đang đuối, có lúc lại do tôi mở lời. Đây không phải là chuyện tôi tự tung tự tác định đoạt sự nghiệp của anh; đây là hai kẻ chung thuyền ngồi lại nhìn thẳng vào vấn đề. Lần đầu, chúng tôi thống nhất chuyển anh xuống làm Head của một bộ phận chuyên môn, đánh đúng vào sở trường mà anh đã tích lũy nhiều năm. Logic rất đơn giản: Chiếc áo CEO quá rộng, vậy thì chiếc áo Head of department có lẽ sẽ vừa hơn. Phạm vi công việc hẹp lại, tập trung vào tay nghề chuyên môn, và không phải đau đầu với những quyết định định hình vận mệnh tổ chức.
Nhưng hai năm sau lần điều chỉnh đó, một sự thật khác lại phơi bày. Làm Head không chỉ cần giỏi nghề, mà còn phải biết quản lý con người, biết ép số, biết thúc đẩy anh em chạy nhanh hơn cả kỳ vọng của sếp. Đó là câu chuyện của người làm tướng, không phải người làm thợ. Anh thì vẫn bị cuốn vào những gì mình làm giỏi nhất: tự xắn tay áo vào cày chứ không biết cách hướng dẫn người khác cày. Nhìn anh chật vật suốt hai năm, tôi rốt cuộc cũng nhận ra cái sự thật mà mình đã cố tình ngoảnh mặt đi từ những ngày đầu.
Vai trò thuộc về anh không phải là người quản lý, càng không phải là một “founder” bẻ lái tổ chức. Sân khấu của anh là làm một IC (Individual Contributor - người đóng góp cá nhân) xuất sắc. Chức danh phù phiếm đã kéo anh lên cao hơn hai bậc so với nơi anh thực sự có thể tỏa sáng rực rỡ nhất. Đây không phải là lời chê bai năng lực, mà đơn thuần là một góc nhìn khách quan về việc đặt đúng người vào đúng ghế.
Tôi không biết anh sẽ phản ứng ra sao khi nghe đề nghị sắp tới. Có thể anh cũng đã nhận ra điều này và chỉ chờ một cuộc nói chuyện tử tế để khép lại mọi thứ. Có thể anh cần thời gian suy nghĩ. Hoặc anh sẽ phản đối gắt gao, và tôi sẽ phải kiên nhẫn lắng nghe để hiểu góc nhìn của anh. Bất kỳ phản ứng nào cũng đáng được tôn trọng, và lần đối thoại này chắc chắn vẫn sẽ là một cuộc trò chuyện chân thành chứ không phải một tối hậu thư.
Tôi chuẩn bị đề nghị anh lui về làm thuần IC, ở vị trí Senior Executive ngay trong chính bộ phận chuyên môn của anh. Đừng nhầm lẫn đây là một sự giáng chức mang tính trừng phạt hay phủi sạch công lao của anh bao năm qua. Đây đơn giản là việc trả anh về đúng cái ngai vàng của mình, nơi anh được làm đúng việc mình làm giỏi nhất, thay vì phải khổ sở gồng mình trong một chiếc áo không thuộc về mình.
Có một sự thật mất lòng mà hiếm ai dám viết về co-founder của mình: Tôn trọng người đã đi cùng mình từ ngày đầu có nghĩa là dám đặt họ đúng chỗ, chứ không phải vứt cho họ cái danh xưng mỹ miều nhưng lại đặt sai vị trí.
Câu chuyện của chính tôi
Đây là phần tôi né tránh viết nhất kể từ khi bắt đầu chia sẻ trên blog này.
Cái “kẹt” của tôi mang một hình thù khác với người co-founder kia. Anh ấy ngồi ở vị trí quá tầm so với năng lực cốt lõi, nên cần lùi lại để được tỏa sáng. Còn tôi, tôi đang ngồi ở một vị trí có vẻ vừa vặn với tư duy của mình, nhưng lại không có một đội ngũ đủ mạnh để chống lưng, khiến tôi cứ phải liên tục “nhảy cầu” xuống làm thay quân mình. Hai kiểu mắc kẹt khác nhau, đòi hỏi hai lối thoát khác nhau.
Ba năm rưỡi trước, khi công ty phình to đến mức cần một General Manager, tôi đã bước lên nhận việc với một niềm tin rất ngây thơ nhưng cực kỳ logic lúc bấy giờ: Tôi là một rockstar-generalist, người đã chạm tay vào gần như mọi ngóc ngách của công ty từ thuở sơ khai, người nắm rõ nhất từng cái đinh ốc lẫn linh hồn của tổ chức. Nên cái ghế đó sinh ra là để cho tôi. Lập luận đó đúng vào thời điểm ấy, và xét trên tiêu chí “ai là người làm được việc nhất”, nó có lẽ vẫn đúng.
Nhưng có một sự thật trần trụi khác cứ dần hiện hình sau mỗi quý. Hễ có một mắt xích nào lỏng lẻo (sales tậm tịt chốt deal lớn, marketing đi lệch định vị, operations dính phốt với khách VIP, hay một khối mới mở không ra số) thì tôi lại là người xắn tay áo lao vào vá víu. Không phải vì tôi là kẻ thích ôm đồm kiểm soát mọi thứ, mà vì nếu tôi không đỡ thì trong công ty chẳng có ai đủ lực và đủ tầm bao quát (context) để đỡ kịp thời.
Tôi đã vỡ ra nhiều bài học đắt giá trong suốt ba năm rưỡi qua. Tôi học được cách kiên nhẫn, cách cắn răng nhìn đội ngũ tự bươn chải để lớn lên thay vì nhảy vào gánh tạ hộ, và học cách nuốt trôi những kết quả chắp vá trong giai đoạn anh em đang “lên trình”. Những bài học đó đều bằng vàng. Thế mà cuối cùng, tôi vẫn giẫm lại đúng những vết xe đổ về mặt con người mà tôi từng ra rả trong các bài Ý tưởng không chết, đội ngũ mới chết và Đội nhóm không cần anh hùng, cần kiến trúc. Hiểu một đạo lý là một chuyện, nhưng việc không lặp lại cái sai của chính mình lại là một câu chuyện hoàn toàn khác.
Tôi đang chật vật trên con đường thứ hai trong số ba con đường đã nhắc đến ở trên. Phải cày cục xây một đội ngũ đủ cứng cáp để lấp đầy những khoảng trống trong vai trò GM của mình, và phải cắn răng thừa nhận rằng đây là một cuộc chiến dai dẳng tính bằng năm chứ không phải vài tháng ngắn ngủi. Ba năm rưỡi là một quãng thời gian dài, nhưng xem ra vẫn chưa xi nhê gì. Có những tuần lễ êm đềm, tôi ngỡ mình đã rũ bỏ được tấm áo IC và thực sự sải bước với phong thái của một GM. Nhưng rồi cũng có những tuần giông bão, tôi lại phải tất tả lao vào trám lỗ hổng vì anh em chưa theo kịp nhịp. Đó là bức tranh thực tế của một “rockstar founder” điều hành một agency 50 người tại Việt Nam, chứ chẳng phải nỗi đau của riêng tôi.
Nhưng nói thế không phải để ngụy biện.
Phải mất tới ba năm rưỡi, tôi mới ngộ ra đâu là ngọn núi khó vượt nhất của một founder. Không phải tuyển người giỏi, không phải vạch định chiến lược, càng không phải gọi vốn hay đi đêm chốt hợp đồng khủng.
Việc khó nhất, phũ phàng thay, là tự tay xây nên một hệ thống mà ở đó… chính bản thân tôi trở thành kẻ dư thừa.
Đó là một hành động đi ngược lại với mọi bản năng tự nhiên nhất của con người, nhưng lại là điều bắt buộc nếu founder muốn công ty vẫn sống khỏe khi mình buông tay. Và trớ trêu thay, đây cũng là điều mà đa phần chúng ta đều cố tình lảng tránh. Bởi lẽ, mỗi viên gạch ta đắp lên để hoàn thiện cái hệ thống ấy, lại chính là một viên gạch đập vỡ đi một phần ý nghĩa tồn tại của chính ta trong tổ chức.
Tôi cũng phải sòng phẳng thừa nhận một điểm mù của bài viết này, nhất là khi soi chiếu vào bản thân. Đứng từ ngoài nhìn vào, người ta rất dễ kết luận rằng cái thứ tôi gọi là “chiếc áo không vừa” thực chất chỉ là “thiếu kỹ năng mà chưa học kịp”. Và việc một người trong cuộc như tôi tự bóc tách hai khái niệm đó rất dễ bị thiên kiến. Tôi thiên về cách hiểu “không hợp” (mismatch fit) không phải vì nó là liều thuốc an thần vỗ về cái tôi cá nhân, mà vì nó lý giải chính xác nhất những gì tôi đã trầy trật thử nghiệm suốt ba năm rưỡi qua, bao gồm cả việc cắm đầu đi “bổ túc kỹ năng” theo cách truyền thống. Nhưng dĩ nhiên, tôi không loại trừ khả năng mình đang bị ảo giác. Đó là một ranh giới rất mờ nhạt khi bạn tự soi mình trong gương.
Điều khó nói nhất về bản thân trong bài viết này chính là đây: Tôi không phải là kẻ đã phá đảo được nghịch lý đó. Tôi đang ngụp lặn trong nó, và gõ những dòng này khi vẫn đang kẹt cứng bên trong. Nếu tôi rao giảng theo kiểu mình đã đắc đạo, thì đó là một cú lừa với độc giả, và là sự dối trá với chính lương tâm mình.
Ba câu hỏi tự soi gương
Bài viết này không phải là một cái checklist cứng ngắc để bạn tích “có/không”, và chắc chắn cũng không phải là một chân lý tuyệt đối. Ba câu hỏi dưới đây đơn thuần là một tấm gương để bạn tĩnh lại và tự đối thoại, nhất là khi bạn thấy bóng dáng mình thấp thoáng trong những mô tả trên.
Chiếc ghế bạn đang ngồi có còn vừa vặn với nhu cầu của công ty ở quy mô hiện tại không? Đừng lôi cái thời mới khởi nghiệp ra đo. Nó phải vừa vặn với ngày hôm nay, với bộ máy hiện tại, và với áp lực khắc nghiệt của thị trường lúc này.
Người bạn đang xếp vào vị trí trọng yếu có thực sự đủ trình độ gánh vác không? Hay bạn nhắm mắt giữ họ lại chỉ vì cái tình nghĩa ngày xưa, vì những ngày tháng nằm gai nếm mật cùng nhau, và vì sợ phải nói toạc ra một sự thật mất lòng mà thâm tâm cả hai đều đã biết tỏng từ lâu?
Nếu bộ máy công ty sẽ chết lâm sàng khi thiếu đi sự nhúng tay của bạn, thì đó là điểm mạnh hay là lỗ hổng chí mạng của kiến trúc tổ chức? Dám đối diện và trả lời sòng phẳng câu hỏi này rất có thể là quyết định đáng giá nhất bạn làm cho công ty trong suốt một năm tới.
Mỗi quý một lần, hãy đóng cửa phòng lại và tự chất vấn mình ba câu này. Viết thẳng ra giấy. Sáu tháng sau mở ra đọc lại, bạn sẽ biết ngay lúc đó mình có đang tự dối lòng hay không.
Founder vĩ đại nhất không phải là người khư khư giữ lấy ngai vàng “Founder”. Họ là người biết rõ giới hạn của bản thân, biết khi nào mình trở thành kẻ cản đường, và đủ bản lĩnh để gọi thẳng tên vấn đề. Cho dù mũi dùi đó chĩa thẳng vào chính mình, hay vào người đồng đội mà mình tin tưởng nhất.
Tham khảo: Noam Wasserman, The Founder’s Dilemmas (2012). Andy Grove, High Output Management (1983). Jim Collins, Good to Great (2001). Paul Graham, Founder Mode (2024).